Tujuan penilaian prestasi dibagi menjadi 2, yaitu:
1. Tujuan evaluasi
Biasanya keputusan diambil berdasarkan evaluasi obyek yang mengarah pada kompensasi misalnya peningkatanjasa, bonus pegawai dan peningkatan lainnya dalam penggajian. Jadi istilah merit review atau merit evaluation digunakan dalam suatu perusahaan untuk memutuskan kenaikan gaji. Untuk jangka panjang penilaian prestasi digunakan untuk memutuskan pegawai mana yang pantas untuk dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi.
2. Tujuan Pengembangan
Mencakup peningkatan kemampuan pegawai dan motivasi dan memberikan tanggapan dari hasil penilaian. (Carrell eta!, 1992, pl33)
Metode Penilaian Prestasi Karyawan
Metode penilaian prestasi karyawan pada dasamya dikelompokan atas :
1. Metode Tradisional
Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi karyawan dan diterapkan secara tidak sistematis maupun dengan sistematis. Yang termasuk dalam metode tradisional ini adalah:
a. Rating Scale
Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak digunakan, dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik, misalnya mengenai inisiatif, ketergantungan, kematangan, dan kontribusinya terhadap tujuan keijanya.
b. Employee Comparation
Metode ini merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang pekeija dengan pekeija lainnya. Metode employee comparation ini terbagi atas subkelompok, yaitu:
- Alternation Ranking
Metode ini merupakan metode penilaian dengan cara mengurut peringkat (ranking) karyawan dimulai dari yang terendah sampai yang tertitiggi atau dari mulai bawahan sampai yang tertinggi dan berdasarkan
kemampuan yang dimilikinya.
- Paired Comparation
Metode ini adalah metode penilaian dengan cara seorang karyawan dibandingkan dengan seluruh karyawan lainnya, sehingga terdapat berbagai alternatif keputusan yang akan diambil. Metode ini dapat digunakan nntukjumlah karyawan yang sedikit.
Misalkan ada 5 orang karyawan yang akan dinilai, yaitu A, B, C, D, dan
E. Dengan menggunakan cara ini berarti penilaian perlu dibandingkan karyawan A dengan B, A dengan C, A dengan D dan A dengan E.
Setelah itu dibandingkan pula B dengan C, B dengan D, dan B dengan E. Jumlah yang akan diperbandingkan dapat dihitung dengan rumus: n(n-1)
2 dengan demikian metode paired comparation ini sulit dilakukan untuk menilai jumlah karyawan yang banyak, karena banyak mengorbankan waktu dan biaya.
Porced Comparation (Grading)
Metode ini sama dengan paired comparation tetapi digunakan untuk jumlah karyawan yang banyak. Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk setiap kategori telah dibuat dengan seksama. Kategori untuk prestasi karyawan misalnya adalah "baik sekali, memuaskan, dan kurang memuaskan" yang masing-masing mempunyai defmisi yang jelas. Prestasi kerja dari setiap karayawan kemudian dibandingkan dengan definisi masing-masing kategori ini untuk memasukkan ke dalam salah satunya. Kadang-kadang metode ini diubah menjadi penilain dengan distribusi yang dipaksakan. Misalkan ditetapkan hasil penilaian bobot sebagai berikut: 10% dari karyawan harus masuk ke kelompok yang tertinggi, 20% harus masuk ke1ompok baik, 40% harus masuk ke1ompok cukup baik, 20% harus termasuk kelompok sedang dan 10% termasuk kelompok kategori prestasi kurang.
Dengan demikian metode ini mengharuskan penilai (appraiser) melakukan penilaian relatif di antara para karyawan tersebut di samping membandingkannya dengan definisi masing-masing kategori.
c. Check List
Dengan metode ini penilai sebenarnya tidak menilai tetapi hanya memberikan masukan atau informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia, Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggarnbarkan prestasi keerja dan karakteristik setiap individu karyawan, baru melaporkannya kepada bagian personalia untuk menetapkan bobot nilai, indeks nilai, dan kebijaksanaan selanjutnya bagi karyawan bersangkutan.
d Freeform Essay
Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang atau karyawan yang sedang dinilainya itu.
e. Critical Incident
Dengan metode ini penilai hams mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. Misalnya mengenai inisiatif, kerjasama, keselamatan dan lain-lain;
2. Metode Modem
Metode ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi karayawan. Yang termasuk ke dalam metode modem ini adalah:
a. Assesment Centre
Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai khusus ini bisa dari luar, dari dalam maupun kombinasi dari luar dan dari dalam. Pembentukan tim ini harus lebih baik, sehingga penilaiannya lebih obyektif dan indeks prestasi yang diperoleh sesuai dengan fakta atau kenyataan dari setiap individu karyawan yang dinilai. Cara penilaian tim dilakukan dengan wawancara, permainan bisnis dan lain-lainnya. Nilai indeks prestasi setiap karyawan adalah rata-rata bobot dari tim penilai itu. Indeks prestasi dengan cara ini diharapkan akan lebih baik, obyektif karena dilakukan oleh beberapa orang anggota tim.
Dengan indeks prestasi inilah ditetapkan kebijaksanaan selanjutnya terhadap setiap individu karyawan seperti promosi, demosi/mutasi, pemindahan, pemberhentian, dan lain sebagainya.
Metode Assesment center ini diharapkan akan memberikan kepuasan yang lebih baik bagi karyawan dan penetapan kebijaksanaan yang paling tepat dari perusahaan itu.
b. Management by Objective (MBO = .MBS)
Dalam metode ini karyawan langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam
menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian
Ciri-ciri MBO atau MBS adalah:
- Adanya interaksi antara atasan dengan bawahan secara langsung
- Atasan bersama-sama dengan bawahan menentukan sasaran dan !criteria pekeijaannya.
- Menekankan pada masa sekarang dan masa yang akan dating
- Menekankan pada basil yang hendak dicapai
c. Human Asset Accounting
Dalam metode ini faktor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variable-variabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan itu. Jika biaya untuk tenaga kerja meningkat mengakibatkan laba pun meningkat. Maka peningkatan tenaga kerja tersebut telah berhasil (Hasibuan, 1997, p108-112).
